חשיבה ביקורתית בניהול – חלק שני בסדרה
את החלק הקודם בסדרת הפוסטים בנושא הקדשתי למהי חשיבה ביקורתית בניהול איך אוכל ליישם חשיבה ביקורתית בארגון.
בחלק זה אבקש לסקור כמה עקרונות וכלים פרקטיים אשר יסייעו לנו באותו תהליך הטמעה.
העיקרון הראשון הוא נגישות:
אנחנו רוצים להנגיש כלי קבלת החלטות איכותיים למקבלי ההחלטות בארגון ולהטמיע בתוך סדר היום שלהם אירועים ותהליכים הקשורים לחשיבה, רפלקציה ותחקיר.
בשביל שזה יקרה, הכל צריך להיות נגיש. מה שלא- דינו להידחק ולהידחות.
איך אני יכול להבטיח שלעובדים תהיה גישה לכלים, לתוכנה ולמשאבים הדרושים כדי להקל על חשיבה ביקורתית וקבלת החלטות?
ומה הם בכלל אותם כלים נחוצים?
גישה למידע ונתונים:
חשיבה ביקורתית ניתנת לביצוע כשיש למקבלי ההחלטות בארגון גישה למידע ולנתונים אמינים, זמינים ורלוונטיים.
תפקידנו לוודא כי אכן קיימת גישה לנתונים ולמידע שכזה, שהמידע שלנו אמין ורלוונטי, ודרכי הגישה (טכנולוגיים, אך לא רק) פשוטים וקלים.
כשאין גישה לנתונים, או שהנתונים מבולגנים ומסורבלים, או סתם מריחים מאי-רלוונטיות, נדחה אותם ונקבל החלטות על סמך אינטואיציות ותחושות בטן.
כלי תמיכה בקבלת החלטות:
השקיעו בתוכנות תומכות החלטות ובכלים שיכולים לסייע בניתוח נתונים, מודלים ותכנון תרחישים. דוגמאות כוללות פלטפורמות לניתוח נתונים, כלי בינה עסקית ותוכנות סימולציה.
כיום, כשאנו נכנסים לראשית עידן ה-AI, מצטרפים מידי יום כלים לארסנל שלנו. עלינו לבחון אותם (שוב, בראייה ביקורתית), לבדוק ולברור מה מתאים לנו ולארגון שלנו, מה ייתן לנו תמונות אמינות וכיצד נוכל לבצע בקרות איכות על אותם co-pilots חדשים ומסקרנים.
כלי שיתוף פעולה ותקשורת:
הטמעת כלים ופלטפורמות לשיתוף פעולה המאפשרים תקשורת ושיתוף ידע בין צוותים.
למשל תוכנות לניהול פרויקטים, אפליקציות צ'אט והודעות פנימיות ופלטפורמות לשיתוף מסמכים.
בארגונים וסקטורים מסוימים במשק מה שכתבתי מובן מאליו, במקומות אחרים עדיין ממש לא.
כדי לאפשר שיח ביקורתי, נתונים ועשייה נדרשים להיות יותר שקופים ומשתפים.
אבל הסעיף האחרון בא עם כוכבית אזהרה ענקית! שקיפות ושיתוף-פעולה הם לא רק אקט טכנולוגי. ישנם פה היבטים רכים משמעותיים אשר בלעדיהם העסק הזה לא יוכל לעבוד כמו שצריך.
נדרש כאן לרוב תהליך משמעותי של שינוי בתרבות הארגונית, עבודה עם מנהלים ועובדים, זה לא מספיק לאפשר גישה ו"להטמיע" כלים טכנולוגיים ברמה הטכנית בלבד.
תיעוד וניהול ידע:
חלק מן הידע עליו נסתמך נמצא בחוץ, ונדרשות דרכים חכמות להנגיש אותו באופן פשוט וידידותי, אך חלק מן הידע נמצא בתוך הארגון. וגם אותו צריך לסדר, לארגן, להנגיש ולשתף.
השקעה בפלטפורמות ניהול ידע איכותיות ובהטמעה אפקטיבית שלהן מוכיחה את עצמה כמחזירה את ההשקעה בענק! עודדו עובדים להשתמש במשאבים אלה בתהליכי קבלת החלטות, תחקיר ולמידה.
ולבסוף- אי אפשר באמת לקיים חשיבה ביקורתית בארגון מבלי להקצות תקציב וזמן לתחקירים לשיקופים ולמתן משוב.
תקציב- כי זמן שווה כסף, וזמן- כי זה ממש לא מובן מאליו שבארגון יקרו אירועי תחקיר, חשיבה ותכנון מסודרים ומובנים.
יש ארגונים שבהם זה חלק מה DNA הארגוני, יש ארגונים שבהם זה חלק מעיק ומסורבל מה DNA הארגוני (וגם בזה צריך לטפל), ויש ארגונים שבהם זה לא. ואם זה לא, אז זה לא יתחיל להיות פתאום חלק מהעשייה בארגון יש מאין. צריך לגרום לזה לקרות.
ובעבור ארגונים מסוימים זהו תהליך שינוי משמעותי, ששוב, צריך להתקיים תוך התאמות לארגון הספציפי, האנשים שמרכיבים אותו, התרבות הארגונית הקיימת ואופי המשימות והעבודה.
