על עסקים, שינוי והכוחות הסמויים שמנהלים אותנו (ישראל וולפין, MSW מיינדשיפט)

זה התחיל כחברות, שני חברים טובים, היכרות רבת שנים, אמון עמוק ותחושת ״אנחנו ביחד בזה״. כשהקימו את העסק, זה הרגיש טבעי: אחד חזק בקשרים, השני במספרים; אחד יוזם, השני מייצב. ההשלמה עבדה מצוין – לפחות בהתחלה.

עם הצמיחה הגיעו ההחלטות: גיוס עובדים, חלוקת סמכויות, כניסה לשווקים חדשים. ואז, כמעט בלי לשים לב, משהו השתבש. ישיבות הפכו טעונות. החלטות נדחו. ויכוחים מקצועיים גלשו לפגיעות אישיות. כל אחד מהם היה משוכנע שהוא פועל באופן רציונלי – אך בפועל, השולחן הניהולי התמלא ברגשות ישנים: עלבון, תחרות, צורך בהכרה, ופחד לא מודע לאבד מקום.

העסק כבר לא נוהל רק על בסיס נתונים. הוא נוהל גם על בסיס זיכרונות.

בין רציונליות לסובייקטיביות: האשליה הניהולית

בעולם העסקי נהוג להניח שמנהלים פועלים מתוך שיקולים רציונליים: שוק, רווחיות, סיכון. אך ניסיון מצטבר בארגונים מלמד שההבחנה בין רציונלי לסובייקטיבי היא לעיתים דקה מאוד. החלטות ״מקצועיות״ מושפעות לא פעם מחוויות עבר, מדפוסי ילדות ומהאופן שבו למדנו פעם להתמודד עם סמכות, תחרות או תלות.

כאשר אין הפרדה ברורה בין האישי לעסקי – כמו בעסק משפחתי או שותפות חברית – הדינמיקה הזו מתעצמת. העבר האישי אינו נשאר מאחור; הוא נכנס לחדר הישיבות ומבקש הכרה.

שדה הכוחות: למה כולם רוצים שינוי, אבל שום דבר לא זז

כאן מועילה תאוריית שדה הכוחות של קורט לוין. כל מצב ארגוני מתקיים כתוצאה מאיזון בין כוחות הדוחפים לשינוי לבין כוחות המעכבים אותו. במקרה של שני השותפים, הכוחות הדוחפים היו ברורים: לחץ שוק, עייפות, צורך בגדילה. אך הכוחות המעכבים היו סמויים: פחד מערעור החברות, חשש מאובדן שליטה, וקושי לוותר על תפקידים שהפכו לחלק מהזהות.

כל עוד הכוחות המעכבים לא זוהו – העסק נתקע. לא מחוסר רצון, אלא מתוך ניסיון לא מודע לשמור על איזון רגשי.

פרויד בארגון: ההתנגדות כמנגנון הגנה

מנקודת מבט פסיכודינמית, ההתנגדות לשינוי אינה כשל ניהולי אלא מנגנון הגנה. פרויד לימד אותנו שהנפש מגינה על עצמה מפני חרדה. כך גם ארגונים: הם מפתחים דפוסים שמטרתם למנוע כאב, גם אם המחיר הוא חוסר יעילות.

בעסק של שני החברים, כל החלטה מבנית איימה לא רק על הרווחיות – אלא על הקשר. ולכן, במקום החלטה, נוצרה דחייה. במקום הכרעה, נוצר ויכוח עקר. הסימפטום הארגוני שירת צורך רגשי עמוק יותר.

ויניקוט והמרחב המחזיק: תנאי לשינוי שאינו שובר

דונלד ויניקוט הציע מושג מרכזי: הסביבה המחזיקה. מרחב שמאפשר התפתחות בלי הצפה. בארגונים, המשמעות היא יצירת תנאים שבהם ניתן לדבר גם על פחדים, לא רק על יעדים.

כאשר הנהלה – או שותפים – מצליחים להחזיק מתח מבלי למהר לפתור אותו, מתאפשר שינוי אמיתי. לא שינוי אלים שמפרק מערכות יחסים, ולא קיפאון שמקבע סבל, אלא תנועה הדרגתית שמכבדת את האנושי.

אותו סיפור, מגזרים שונים

דפוס זה חוזר שוב ושוב בעבודה עם ארגונים במגזר הציבורי, העסקי והמשפחתי, וכן בעמותות ומלכ״רים. במגזר הציבורי זה מתבטא בבירוקרטיה ובוועדות; בעסקים משפחתיים – בנאמנויות שקטות; בארגונים עסקיים – בלחץ הישגי; ובעמותות – בשליחות שמקשה להציב גבולות.

ההקשר משתנה, אך הליבה זהה: אנשים מנהלים מערכות, והעבר שלהם נוכח יותר ממה שנהוג להודות.

צידה לדרך: שלוש שאלות למנהלים

לסיום, שלוש שאלות שכל מנהל, שותף או יו״ר יכול לשאת איתו:

1. מה אנחנו מנסים לשנות – ומה אנחנו מנסים לשמר?
2. איזו חרדה השינוי מעורר, ומי מהצוות מחזיק אותה כיום?
3. האם יש בארגון מרחב שמאפשר לדבר גם על המורכב, לא רק על המדיד?

מילה לסיום, עסקים אינם זקוקים רק לאסטרטגיה טובה, אלא להבנה עמוקה של האדם שבתוך המערכת. מי שמוכן להקשיב למה שלא נאמר – מגלה ששם בדיוק מתחיל השינוי.

Sources